药店品类结构和销售结构密切配合，则药店的盈利能力较强；若药店的品类结构与销售结构脱节，则药店的盈利能力较弱。

每个连锁企业都有属于自己的制度、流程和岗位职责，而制度和流程的核心是围绕品类结构和销售结构而制定的，其实也就是围绕药店核心指标——“业绩”而定，目标是让品类结构更加完善，富有竞争力；同时，让销售结构更加有效，增强盈利能力，推动企业发展。

品类结构、销售结构围绕顾客而设定，不同的顾客、不同的疾病、不同的商品需求，是药店所有从业人员工作的方向。无论是什么样的制度、流程和岗位职责，核心只有一条：推动企业所有门店的商品及员工充分满足顾客需求，让顾客更满意。只有如此，门店业绩才有更高效的保证。

品类配置的方向

既然品类结构需要满足顾客需求，而顾客需求来源于病症，那么，药店首先要做的事情是对病症进行分类。

比如，所在的城市多发疾病有哪些，常见病是哪些，品类配置方向是什么？不同的城市，往往有不一样的疾病谱，在某些地区，因水质较硬（热水瓶中常有水垢），结石症比较多发；沙蒿种植较多的城市，过敏症可能多发；饮食重盐的地区，高血压患者较多……

再如，消化系统疾病有很多种，有胃、肠、肝、胆各子系统，仅就胃病而言，包括但不限于西医分型的急性胃炎、慢性胃炎、胃食管反流等；中医分型则有胃寒、胃热、胃痛、胃胀、胃反流等。（参看表1）

笔者用表1举例是有特殊用意的，譬如胃寒，究竟配置多少个品种，每个地区不尽相同。如广东、海南、广西，很多人从小就爱喝凉茶、吃寒凉的海鲜，胃寒患者居多；而西北地区，从小就喜欢吃牛羊肉，胃热患者居多。显然，这就是不一样的多发病，不一样的疾病谱。

那么，药店就需要按照本地化属性来配置商品，方能满足顾客需求，由此才能少产生滞销品种。如果没有疾病谱，而是凭借感觉或借鉴其他企业的商品配置，就容易导致品类结构不合理，进而产生各种问题。（参看表2）

从表2可以看出，该企业对胃寒及胃热品类的配置显然是不平衡的，治疗胃寒的品种有12个，治疗胃热的品种仅有4个，而且胃热品类中缺少高毛利品种，缺失无糖的品种。因此，该企业的品类需要进行调整和优化，增加治疗胃热的品种，减少治疗胃寒的品种。

品类配置的方向来源于本地化疾病特征，如果没有本地化病症特征，甚至是错配，那么，结果显而易见。因此，商品配置要确定好方向。而这个方向既可以从过往数据中查找，医院渠道获得。

之后，从获得的信息中开始确定品类结构配置的方向，哪个品类需要多配置品种，哪些品类需要少配置一些，哪些品类可能仅需1-2个品种即可？同时，医院医生开方习惯，医院处方的品类变化。

品类配置的两大原则

品类配置有两大原则——从现有品类开始，从品牌品种开始。

首先，从现有品类结构开始。所有连锁企业走到今天，已经不再是平地起高楼，而是有了基础的品类结构，有了很多品种，企业经营了多年，因而有了很多忠诚的顾客。因此，品类配置要从现有品类开始优化，进行品种的新增和淘汰。

其次，从品牌品种开始。品牌品种是药店自带客流的品种，经过这么多年的市场教育（媒体广告、患者教育、医生处方等），消费者已经形成了认知，这部分品种其实就是药店品类结构中的中流砥柱，从品牌品种开始配置品类结构，是最优路径。（参看表3）

表3中，附子理中丸品类在14.8-36元中，显然需要补充品种，丰富品类结构。同样，在胃热品种中，2个品牌品种零售价之间也需要补充主推品种。有的品类结构中需要增加主推品种，有的需要补充品牌品种，有的需要完善价格带，具体则要结合企业现有的品类结构进行优化。

价格带的调整

在表2中，我们不仅发现品类配置方向需要调整，而且发现价格带也需要丰富及优化。比如，治疗胃寒的品类价格带是12-55元；治疗胃热的品类价格带是12-25元。显然，胃热的品类需要增加高价格带品种。

在胃寒品类中，销量最大的是规格丸、售价36元的附子理中丸，无论是员工推荐还是顾客自选，都说明顾客在胃部不适时，比较愿意接受36元的价格。从价格带细分来看，最低价是12元，次之是14.8元，接着是2个19元、1个19.5元，再往上分别是23元、25元、26.8元、29.8元、36元、39元、55元。整条价格带的配置可圈可点，但是，在19元的价格带中有3个品种，价格带品种出现重叠，可考虑停采2个，保留1个即可。

而在胃热品类中，销量最大的是三九胃泰颗粒，售价13.8元，明显比胃寒的价格带要低很多，这也从侧面也反映出：胃热这个品类，需要培育一个疗效更好的重点品种作为主推。

治疗胃热的品类价格带是12-25元，细分来看，可以发现整条价格带过于集中在13元上下，导致该品类的价格过低，盈利能力不足，即便门店员工再努力，也很难提升该品类的盈利水平。因此，盈利能力弱的连锁企业，不要想当然地认为是一线员工销售能力弱，也有可能是品类结构出现了问题。

笔者建议，胃热品类增加售价30元左右的重点主推品种，同时停采低价格带的参梅养胃颗粒，增加高毛利的参梅养胃颗粒（无糖型）品种。

透过毛利率看品类结构

毛利率是个参考值，不是绝对值，绝对值是毛利额。因此，笔者建议药店在配置或梳理品类结构时，要把毛利额作为一项重要的参考值，毛利额决定公司的利润，而不是毛利率。但是，毛利率依然是个必要条件，此处，我们就用毛利率来分析品类结构。

从表2来看，胃寒品类中，丸的附子理中丸的毛利率达60%，12元的参桂理中丸和14.8元的附子理中丸是低毛利吸客品种，其他品种的毛利率基本上在35%-55%之间。这样的品类结构，使得此品类毛利率也很难低于35%，而大部分药店的毛利率中枢就在35%左右。换句话说，如果药店的大部分品类配置很合理，那么，该企业的毛利率就不会低，盈利能力自然也会比较强（此处不讨论其他成本因素，因为，盈利能力强弱与成本息息相关，如房租成本、人力成本、营销成本等）。

相较胃寒品类而言，胃热品类就弱了很多。毛利率最高的品种，也只有45%，其他品种的毛利率都低于35%。换句话说，无论门店员工如何努力，胃热这个品类也很难做到35%以上的毛利率，基本上会在25%左右的水平。

因为，三九胃泰颗粒这个低毛利吸客品种，是顾客刚需品种，门店很难拦截。因此，治疗胃热的品类毛利率不会高。如果加入一个无糖品种，可以满足高血糖患者的需求，门店员工比较容易推荐成功。

因此，笔者常说，商采部门要有营销思维，在引进品种的时候，要考虑门店好不好卖，怎么卖。如果把这两个问题解决了，那么引进的品种就不会因为滞销而不得不大幅度让利促销，因为不促销会使之成为效期商品，而效期品种的处理恰恰是最影响商采人员精力的事情。

如果一个药店，很少有滞销品种，很少出现效期品种，那么，这个药店的商采人员是最幸福的。他们会有更多的时间来配置和优化商品线，而不是把更多的时间用来处理滞销品、大库存、效期品种。一个是越做越顺、良性循环，一个是越做越累、恶性循环。如果一个药店，很少有效期品种，那么顾客和员工也是幸福的。因为，员工不需要自掏腰包赔付效期品种，顾客也不用担心买到效期品种。

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